Introduire de nouveaux engins mobiles dans les mines : un pas de plus vers l’automatisation 

Pourquoi l’entreprise veut-elle automatiser un site minier ? Quelle sera l’envergure du projet d’automatisation ? Quels secteurs de la mine seront automatisés ? Quel est le niveau d’autonomie recherché ? Ce niveau est-il compatible avec la maturité organisationnelle atteignable à court, moyen et long terme ? Bien des questions déterminantes à considérer lors de l’introduction de nouveaux engins miniers mobiles.

Récemment le Global Mining Guidelines Group (GMG) a publié un document de référence pour aider à l’implantation de systèmes autonomes dans les mines existantes. Ce guide pratique destiné à l’ensemble des intervenants du secteur traite spécifiquement de l’automatisation. D’autres éléments importants de l’industrie 4.0, la robotique, l’intelligence artificielle (IA), l’Internet des objets, la collecte et le traitement de données, l’interopérabilité des systèmes informatiques et la cybersécurité feront prochainement l’objet de publication par le GMG.

Ce guide sur l’automatisation traite d’une intégration graduelle des engins miniers mobiles automatisés. Il est suggéré de procéder par secteurs lors d’achat de nouvel équipement ou alors en installant des capteurs sur une flotte existante. Ce guide souligne aussi l’importance de développer graduellement au sein du personnel une plus grande capacité interne de traitement de données.

L’automatisation est un processus qui implique un changement au mode de gestion, une modification du plan d’affaire, le développement de nouvelle expertise et la gestion d’impacts sociaux spécifiques qui influencent les relations avec le personnel et avec les communautés.

Prendre du temps pour la planification

Ce guide souligne également l’importance de prendre le temps nécessaire pour bien planifier la démarche afin d’orienter correctement les choix technologiques. Plusieurs niveaux de planification sont considérés, car les systèmes autonomes sont complexes et plusieurs facteurs sont déterminants. La planification concerne aussi bien l’architecture du projet que l’ingénierie et le processus d’implantation. De plus, elle doit être assez souple pour s’adapter à des changements technologiques pressentis, mais encore en grande partie inconnus.

Un facteur de succès incontournable consiste à assurer rapidement la crédibilité du processus en impliquant dès le départ toute l’équipe de gestion et le personnel. Élaborer un plan de communication exhaustif et identifier des champions à tous les niveaux de l’entreprise sont d’autres actions à prendre afin d’inciter le personnel à faire des contributions positives et créatives, ce qui contribue largement à diminuer la résistance interne au changement.

Établir un plan d’affaires pour mieux informer

L’équipe de direction ne doit pas craindre non plus de répondre avec transparence aux questions et aux inquiétudes légitimes du personnel. Informer également avec diligence tous les autres intervenants sur l’état d’avancement du projet permet en outre de dissiper les rumeurs à propos du plan d’affaires.

L’importance à accorder au plan d’affaires est primordiale, car il apporte des réponses à plusieurs questions : pourquoi automatiser ? Quel est le niveau de maturité recherché par l’entreprise ? Quelles composantes, quelles tâches ou quels processus seront automatisés ? Dans quel ordre et à quel rythme ? Quel niveau d’autonomie est recherché pour chaque tâche ? Quelle sera la vitesse d’implantation ? Combien de temps sera nécessaire pour réaliser la transition entre la situation actuelle et la situation recherchée?

Le plan d’affaires précise également le cadre financier et les contraintes opérationnelles. Il propose une analyse des forces, des faiblesses et des opportunités. Il identifie les nouveaux risques associés à l’automatisation, les impacts externes (coûts et bénéfices pour les tierces parties) et les indicateurs de performance qui permettront de suivre l’évolution du projet.

Évaluer le degré de maturité organisationnelle

Au démarrage d’une démarche d’automatisation, le guide du GMB souligne l’importance de mesurer le degré de maturité organisationnelle de l’entreprise. À cet égard, il propose une échelle comportant 6 échelons. Aux échelons 0 et 1, les opérations minières sont essentiellement manuelles. À l’échelon 2, les mines sont définies comme hybrides, car quelques tâches spécifiques sont automatisées. Les échelons 3, 4 et 5 regroupent les mines automatisées distinguées entre elles en fonction du pourcentage de la flotte constituée d’engins mobiles autonomes.

La maturité organisationnelle est aussi en lien direct avec les compétences numériques du personnel. C’est pourquoi établir au démarrage un portrait des compétences numériques disponibles représente un atout considérable.

Par ailleurs, chaque mine possède ses particularités et les systèmes autonomes commercialisés actuellement ne sont pas universels. Par conséquent, le plan d’affaires sélectionne des objectifs compatibles avec les particularités locales en plus de la maturité organisationnelle.

Agir en transparence

Le guide du GMG conseille également d’accorder une attention particulière à la gestion des impacts sociaux découlant d’une démarche d’automatisation. Tout d’abord, sur chaque site minier, le personnel sera anxieux de connaître l’impact immédiat sur l’emploi. L’entreprise a tout intérêt à agir avec transparence pour répondre à cette attente également partagée par les syndicats et les communautés d’accueil.

Évaluer les nouvelles compétences nécessaires

L’évaluation des nouvelles compétences requises pour accomplir les tâches propres à une mine automatisée devra donc être faite avec soin. Plusieurs actions seront nécessaires pour combler les nouveaux besoins de main-d’œuvre découlant de l’automatisation : requalifier, réorienter ou relocaliser le personnel en place, accompagner le personnel touché par une perte d’emploi et recruter du nouveau personnel spécialisé, en dehors du bassin de recrutement habituel.

Dans certains cas, il est judicieux d’investir dans l’avenir en inventoriant aussi les talents et les compétences disponibles dans des communautés sélectionnées et en investissant dans l’offre de formation minière. En plus de renforcer ces communautés, déployer une offre de formation élargie permet de prévenir une éventuelle pénurie de main-d’œuvre.

Établir des partenariats

Parmi les autres éléments indispensables à une saine gestion du risque social, soulignons la valorisation du rôle des contractants et des fournisseurs de service et les efforts consentis avec eux pour développer leur offre de service. Soulignons également le partenariat avec les établissements d’enseignement afin de promouvoir une démarche de formation continue qui répond aux besoins de l’entreprise et qui favorise le cheminement de carrière du personnel.

Finalement, parmi les autres éléments qui ont aussi un impact sur l’implantation d’une flotte de véhicules autonomes soulignons la tolérance aux risques de l’entreprise minière, le coût des investissements requis pour modifier une flotte existante et la cédule d’implantation en lien avec la durée de vie de la mine. Le cadre réglementaire en vigueur dans la juridiction concernée est également un facteur important à considérer dès le début.

Référence : Guideline for the implementation of autonomous systems in mining, Global Mining Guidelines Group (GMG), 2019, 33 p.